发现利润区读后感汇总(6篇)。
发现利润区读后感(篇1)
导语:发现利润区读后感（一）
那是有一天读商界的一篇文章，讲的是当年红高粱连锁的乔赢，出狱后看完这本书感叹道“如果早一天让我看到这本书，我就不会败的这么惨”
书买了，读了，当时理解不深。今天，我又读了一遍。随着我们现在公司的调整，我觉得我找到了一些问题的答案。
企业的宿命就是赚取利润。那么利润在那里？不是每个创业者都明白。一个人没有指南针，在充满绝望和诱-惑的森林里是很容易迷失的。
重读这本书，我觉得以前模糊的概念始清楚的，各种品质和**的利润是逐渐清晰的。
本次阅读体会十分深刻。ZW852.COM
借用书中的一句话来评论本书，"这本书写的如此透彻、高明，以至于几乎所有读到过它的经理们都会祈求上帝保佑千万不要让他们的竞争对手看到它"，这句话我认为除了恭维，应该有60%以上说出了它的价值。
书的主要内容：
1、变化的利润区
2、22种利润模式
我希望我所有的朋友能够分享它。
发现利润区读后感（二）
美国的四位作者，合着了一本书，叫做《发现利润区》。因为他们的名字有点长，我一直希望这本书能反复阅读，令人兴奋，充满期待。是的，商业领域中的首要问题就是盈利。
如果不是为了盈利，很难形成强大的工商帝国。《发现利润区》这本书，作者试图想解开所有盈利奥秘，所以它注定为一部受争议的作品。因为剖析得越深刻，尺度就难以把握。
争议归争议，可以肯定一点的是：《发现利润区》对22种盈利模式进行了高度概括，并非凭空臆造。这是笔者长期对100多家企业进行观察、发现和总结的结果。
当然，利润是一个非常复杂的现象，利润的产生、各行各业、不同的公司都有很大的差异，而且更多的利润模式都是经过几年的总结发现的，呈现出滞后状态。在某些行业，利润是在两种或三种利润模式的共同作用下产生的。所以有些盈利模式也是很难模仿的。
尽管这样，但《发现利润区》还是带给我们许多思考：在所处的行业里，**能让我们赚钱？我们目前的利润区在什么地方？
明天的利润区又将转移到何处？为什么有些公司能逐年创造持久的高利润？为什么他们总是发现行业不断变化的利润区领先于竞争对手？
为什么有的公司固守传统经营之道，进入非利润区而受到挫折？这些思路将使我们找到适合自己的盈利模式，把握发展方向。
着名营销问题专家菲利普？科特勒为该书做了推荐。他表示，按照该书的建议行事，公司将能够实现利润增长。
他的这种独断和肯定，我们未必赞同。由于不同的盈利模式，盈利机制有很大的不同。同时，客户的购买成本、购买行为、**敏感性、谈判状态等也会对盈利模式产生显著影响。
事实上，知道这22种盈利模式未必有利可图，什么都不知道未必有利可图。这22种商业模式是事后回溯所得的，它们并不一定是企业盈利的唯一正解。
随着这样的解读，问题也就出来了。如果说，22种商业模式是未完成的，是需要不断被补充、更新和替代的，那么按照作者的思维逻辑，与其说是“发现利润区”，倒不如说是“发现那些盈利公司的商业模式”。因此，一些企业依靠智慧和实践，创造出多种经营模式和盈利方式，但其经验不一定适用于其他企业。
这一点是值得我们深入思考的。所以，我认为这22种商业模式可以借鉴，但不能捧为“葵花宝典”。
《发现利润区》的第二章最后一段，是这样写的：“作为一个新的市场环境下的管理者，以客户为中心的思维是你最有力的工具。但仅此是不够的。
如果不考虑利润问题，以客户为导向的思维最终不会有结果。为顾客做重要的事情是必要的，但还不够。盈利不再像从前那样容易。
你必须设计一个明确的计划和机制来引导利润的产生。你必须有目的地、清楚地、积极地思考未来的行动可能带来什么样的利润，以及你将为此采用什么样的利润模式。”反复品读这句话，我们一清二楚地知道：
商业模式首先得以客户为中心为前提，针对市场环境、客户需求的变化而不断更新企业设计，这个设计既包括产品更新，也包括流程重造，也包括企业分拆…总之，模式是为盈利服务的，而不是相反。这就是我读《发现利润区》的感受和体会。
发现利润区读后感(篇2)
发现利润区这本书太出名了，我就不介绍了。下面是我读书笔记和自己的看法
决定客户偏好的各种因素，作者归结为：购买准则、客户情绪、客户喜好、客户权力、决策程序、购买时机、购买行为、功能性需求、客户系统经济学
我觉得这里把问题简单化了，客户是人，要讲清楚客户(会)需要什么，必需先说清楚人是怎么样的，人是一个系统，不是简单的上面几个因素的叠加。一个人应该是可以从至少一个纬度来描述的，理性和非理性，物质需求和精神需求，生存需求(目前中国大部分人还处于满足生存需求的层次)和更高的需求(并不是只有在满足了生存需求后才会有更高层次的需求出现，这应该是并行的)
其实所谓的客户偏好的转移就是事物的发展规律，比如从门户(信息超市)到搜索(信息超市的导购小姐)的转移，从搜索再次回归门户的转移 (压根就不知道今天市场里会有什么，当然要去超市看看啦)
在整个链条中，用户的权力越来越大，因为生产营销成本的降低，物品极大丰富，导致用户的注意力、消费力稀缺，从而话语权增大。这导致链条中离用户最近或最能影响用户的因素相应地话语权也最大
在以客户为中心的企业设计技能中，首要的和最重要的就是对于客户的洞察力。第一个问题不是关于核心能力，而是恰当的客户。
在互联网上随着生产者和消费者的融合，最重要的应该是对于人的洞察力，对于人的根本需求在不同环境，不同条件下不同表现形式的洞察力。对于社会发展规律的洞察力。
利润已经不仅仅来自产品的销售，价值获取问题，即"如何让客户肯花钱"，是企业设计中最关键的要素之一
企业设计
相对市场份额 产品规模
规模经济 规模不经济
战略控制手段：品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链
区域领先比什么都重要
ceo-level marketing
可口可乐将其企业模式从一个浓缩液制造商和广告商转向价值链管理人，通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络
先得到客户，再制造产品
最终用户的拉动 厂商的推动
发现利润区读后感(篇3)
美国的四位作者，合着了一本书，叫做《发现利润区》。因为他们的名字有点长，我一直记不祝这本书我反复诵读，令人为之振奋，而且充满期待。是的，商业领域中的首要问题就是盈利。如果不是以盈利为目的，那么就很难形成强大的工商业帝国。《发现利润区》这本书，作者试图想解开所有盈利奥秘，所以它注定为一部受争议的作品。因为剖析得越深刻，尺度就难以把握。争议归争议，可以肯定一点的是：《发现利润区》对22种盈利模式进行了高度概括，并非凭空臆造。它是作者对不下百家企业长时间观察、发现和总结的成果。
当然盈利是一种极其复杂的现象，利润的产生，各行各业，不同公司都存在着巨大差异，并且更多的盈利模式是在若干年后被总结而发现的，呈现滞后状态。在某些行业里，利润是在两种或三种盈利模式的共同作用下发生的。所以有些盈利模式也是很难模仿的。尽管这样，但《发现利润区》还是带给我们许多思考：在所处的行业里，哪里能让我们赚钱？我们目前的利润区在什么地方？明天的利润区又将转移到何处？为何有的公司能逐年创造持久而高额的利润？为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区？为什么有的公司固守传统经营之道，进入非利润区而受到挫折？这些思考，必将让我们发现自己合适的盈利模式，从而把握发展方向。
着名营销问题专家菲利普？科特勒为该书做了推荐。他说，按照这本书的建议采取行动，那么公司一定能够实现利润增长。他的这种独断和肯定，我们未必赞同。因为不同的盈利模式，获利的机制很不一样。同时，还有客户的影响力，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等等，这些方面都对盈利模式产生重大影响。事实上，知道这22种盈利模式未必一定能盈利，不知道的也未必一定不能盈利。这22种商业模式是事后回溯所得的，它们并不一定是企业盈利的唯一正解。
随着这样的解读，问题也就出来了。如果说，22种商业模式是未完成的，是需要不断被补充、更新和替代的，那么按照作者的思维逻辑，与其说是发现利润区，倒不如说是发现那些盈利公司的商业模式。所以有些企业依靠智慧和实践创造出了种种运营模式及盈利方法，但它们的经验未必必然适用于其他企业。这一点是值得我们深入思考的。所以，我认为这22种商业模式可以借鉴，但不能捧为葵花宝典。
《发现利润区》的第二章最后一段，是这样写的：作为一个新的市场环境下的管理者，以客户为中心的思维是你最有力的工具。但仅此是不够的。不考虑盈利问题，以客户为中心的思维最终是不结果实的。为客户做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像从前那样容易。你必须设计一项明确的计划和机制，来引导利润产生。你必须有目的地、明确地、积极地考虑什么样的未来行动可能带来盈利，为此你将采用哪种盈利模式。反复品读这句话，我们一清二楚地知道：商业模式首先得以客户为中心为前提，针对市场环境、客户需求的变化而不断更新企业设计，这个设计既包括产品更新，也包括流程重造，也包括企业分拆总之，模式是为盈利服务的，而不是相反。这就是我读《发现利润区》的感受和体会。
发现利润区读后感(篇4)
悖论无处不在。本意是希望通过竞争，抢占市场，获得更多利润，经过一番鏖战，市场拿到了，但是结果发现利润不但没有增长，反而变少了。竞争不但没有成为企业获得更多利润的有力武器，反而成了行业利润的毒药，一番角力下来，产品商品化了，大家都不赚钱了。那么问题来了，不参与竞争是坐以待毙，而竞争看起来也没有什么好结果，企业到底该怎么办，还有其他出路吗？
对于这个问题，本书给了一个相当有说服力的解答和一套很有价值的方法论。
作者认为，之所以一家企业赢得了市场，却丧失了利润，问题不是出在竞争本身，而是出在竞争方式，竞争思路上。
面对竞争，企业有两种不同的应对策略，不同的策略产生不同的结果。如果企业选择紧盯市场份额，纯粹通过大打价格战的思路抢夺对手市场，即使最终击败了众多竞争对手，赢得更多市场份额，但是这家企业很可能发现自己赚的更少了，因为市场价格早已经被价格战打下来了，额外获得的市场份额根本不能弥补产品价格下降带来的利润下滑。
如果企业意识到产品或者服务从上市开始，其利润必然随着行业竞争不断走低，而产品或者服务的利润在现有格局下终将枯竭。因而理性放弃打价格战获市场份额的策略，转而紧盯利润，立足客户需求，勇于创新，确立企业新的利润之源，才是企业赢得客户、赢得竞争的真正有效办法。
作者的逻辑用一句话来说的话就是，一种产品或者服务在一种盈利模式下能获取利润的时间本来就很短，打价格战只是死路一条，作文要想持续获利，只有创新求变，革新产品服务、革新盈利模式或者同时革新以上两者，才能赢得竞争、获得真正胜利，在价格上赢得竞争很可能只是七伤拳打人，表面一时风光，实则打碎了别人饭碗，也打掉了自己饭碗。
作者不但说透了关于竞争的逻辑，而且通过剖析迪士尼、微软、ABB等成功企业的成功历程，总结了20多种成功企业实践过的盈利模式，而系统地提出一套企业可以拿来用于自我评估、自我诊断，进而找到新盈利模式的方法论。
这本书成书似乎要晚于《创新者的窘境》，但是貌似提出了一个解决创新者窘境的方案，克里斯坦森指出大企业由于在低端市场受到小企业的有力竞争而不得不退守中高端市场，进而市场不断丢失，处境越来越艰难。而这本书里所总结出来的金字塔模式，其实就是解决这个问题的一种好办法，大企业在低端市场设置低端品牌，按照低端市场的逻辑参与市场竞争，低端不赚钱，主要任务是有力的狙击中小竞争者的介入，而企业通过高端产品赚钱，以弥补低端市场的利润缺失，形成低端防守，高端赚钱的局面。这样的思路很值得一试。
发现利润区读后感(篇5)
那是有一天读商界的一篇文章，讲的是当年红高粱连锁的乔赢，出狱后看完这本书感叹道如果早一天让我看到这本书，我就不会败的这么惨
书买了，读了，当时理解不深。今天再次翻阅一遍，随着我们目前公司的调整，我感到找到了一些问题的答案。
企业的宿命就是赚取利润。那么利润在那里？不是每个创业者都明白。一个人没有指南针，在充满绝望和诱-惑的森林里是很容易迷失的。
重读这本书我觉得从前模糊的概念开始清晰，利润的各种品质和来源，获取的方式慢慢明朗。
本次阅读体会十分深刻。
借用书中的一句话来评论本书，这本书写的如此透彻、高明，以至于几乎所有读到过它的经理们都会祈求上帝保佑千万不要让他们的竞争对手看到它，这句话我认为除了恭维，应该有60%以上说出了它的价值。
书的主要内容：
1、变化的利润区
2、22种利润模式
我希望我所有的朋友能够分享它。
发现利润区读后感(篇6)
经过一个多月断断续续学习《发现利润区》这本书，本人很受启发，感觉找到提升利润的方向感，因为市场形势变了，特别是医药市场变化，以产品为中心、以传统产品占领市场率、商业增长模式已经过时，与此同时我们利润增长确实遇到瓶颈。本书内容还分享了12家企业裂变的过程，印证格局是可以转变的，同时意识到这是一本实用性、操作性极强的书籍，能够带着大家发现利润区。
目前被困于无利润区内而无法脱身，如天津、石家庄子公司。如何发现利润区，是我们大区发展提升利润的重中之重。而把控正确的“企业设计”，才是进入利润区的关键，更是让大区始终处于利润区之内的决胜手段。那么，在遇到发展瓶颈时，又该如何把控正确的“企业设计”呢?通过用动态观点来探析利润模式的方式，从“企业设计和利润手册”两方面入手，让你能够清晰的发现企业追求的利润区，掌控正确的战略方向，最终洞悉如何打赢竞争对手的制胜方法。我们公司销售指标考核之转变也发现了利润区，这个转变导入利润区是正确选择。
书的第一部分提出了以客户为中心，以利润为中心的新的思维方式的基本思想，描述了当代企业成功必备的新战略观念。
第二部分通过12个企业的11种盈利模型及领导者的利润策略，用实例证明如何让企业处在利润区之内。
第三部分是我认为每个管理者都应该认真思考和学习的。优秀企业设计是一种可以学习的技能，书中制定了利润区手册，将帮助企业寻找利润区。完成这一过程需要依次处理12个问题，每一个问题都值得团队的管理人员一起讨论，更具有使用价值，更有方向。
正如筛选大区客户或选择客户，做金鸿设计，设计那些客户能给我带来更多的利润。
如：我的客户是哪些人?要求对客户有全方面的了解;
客户的爱好如何变化?在客户偏好变化之前采取措施从而获得先发优势;
哪些cso应当是我的客户?
如何为客户增加价值?
如何满足大多数客户的偏好?
我们的赢利模式是什么?
市场份额不能满足足够利润时怎么办?
大区设计是怎样的?客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。我真正的竞争对手是谁?
……
12个问题还在思考，还没想好，需要团队共同讨论。这些问题说清楚了，你将会明白如何才能击败你的竞争对手，使自己的企业进入利润区。
利润永远都是企业追寻的终极目标，我们大区也是如何，如何进入利润区并始终在那里经营，是难题。调整思路、高毛产品在里找到偏好的客户等，而正确的企业设计，则是确保企业提高战略控制，达到利润最大化是核心。利用利润区手册，明确企业设计的战略要素，带领大区完成利润指标，创造更多的利润。
